{"id":17169,"date":"2024-04-22T13:02:36","date_gmt":"2024-04-22T18:02:36","guid":{"rendered":"http:\/\/irfoundation.net\/?p=17169"},"modified":"2024-05-17T14:06:16","modified_gmt":"2024-05-17T19:06:16","slug":"de-empresa-familiar-a-dinastia-el-gran-reto-para-muchas-fortunas-de-latinoamerica-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/irfoundation.net\/en\/de-empresa-familiar-a-dinastia-el-gran-reto-para-muchas-fortunas-de-latinoamerica-2\/","title":{"rendered":"\"From Family Business to Dynasty: The Great Challenge for Many Fortunes in Latin America\""},"content":{"rendered":"
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Family businesses in Latin America have driven a significant portion of the region's economic development and serve as a backbone for many markets. They account for 75% of all companies with over $1 billion in revenue in the region and 60% of its gross national product, according to figures from the French business school INSEAD.

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However, not all family businesses manage to become dynasties and surpass 4 or 5 generations, which remains one of their greatest challenges.

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Bloomberg L\u00ednea explored the stories of companies such as Magazine Luiza (Brazil), Femsa (Mexico), and Alquer\u00eda (Colombia), among others, along with expert opinions, to understand the intricacies of family businesses in Latin America, the challenges they have faced over the decades, and the implications of maintaining family leadership as they grow and expand in the region.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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THE FORMULA FOR LONGEVITY IN FAMILY BUSINESSES<\/strong><\/h4>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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To understand the strength of family businesses in the region, it is essential to know what is happening with them. For instance, in Brazil, the largest economy in the region, the 10 most powerful family businesses in the country had revenues exceeding $245.9 billion, according to figures released in 2023 by the consultancy EY and the University of St. Gallen in Switzerland.<\/p>

The Brazilian company JBS S.A. (BSS3), founded by the Batista family, is the largest family-owned business in Latin America in terms of revenue, with $65 billion and around 250,000 employees. It is followed by the Mexican company Am\u00e9rica M\u00f3vil SAB (AMXB), owned by the Slim family, with $41.6 billion and approximately 181,205 employees.

But how do these companies become large empires?\u00a0<\/span>The Brazilian retailer Magazine Luiza (MGLU3) has clues to the formula.
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The Brazilian millionaire Luiza Trajano<\/b>The Brazilian millionaire, precursor of the company, has a clear policy for the longevity of this company, now in its third generation: 'Anyone who violates the fundamental principles of the organization, whoever they may be, is dismissed for just cause.' The philosophy is clear: 'The family sets the first example.
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She says that her keys include passion for the institution, making clear what is wanted for the company, and having a defined code of conduct. The company has had commercial agreements within the family since 1974, and with its IPO in 2011, the succession plan was already in place.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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Here, never, since I was little, did anyone buy something thinking of taking money from the company. No one ever bought a Magazine product without paying. Even my aunt, who lived near the store in Franca, would go with her credit card and buy like a normal customer. I do the same thing. We pay everything we owe to the store every month because everything has to be paid for. The family has to set the first example.<\/strong><\/p>\n\n\n

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Luiza Trajano, de Magazine Luiza<\/span><\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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Magazine Luiza, founded in 1957, is currently led by Luiza Trajano's son, Frederico Trajano, who serves as the CEO. Under Luiza Trajano's leadership, the company grew to become one of the leading giants in retail and e-commerce. Her fortune has been estimated at $1.1 billion according to Forbes. Presently, the Trajano family holds the largest stake in the company with 58%.<\/p>


The company was founded by her aunt (recently deceased), who was a saleswoman in Franca, a city in the interior of the state of S\u00e3o Paulo, and never had children. 'She started a very small business, bought a small store in the city called Cristaleira, transitioned it, and she ran a campaign in the city on the only radio station there for people to choose the name, and they chose Magazine Luiza,' said the businesswoman in an interview with Bloomberg L\u00ednea.

Amidst a retail business that was still very informal, in 1995 they adopted the company's auditing processes, which facilitated their growth. Today, Magazine Luiza has 20 distribution centers and over 1,400 physical stores in Brazil.

The family has always intervened (in the future of the company), but always respecting (\u2026) hierarchies, regardless of whether they are family or not. What I usually say to the family is that a parent must have the courage to train those who want to be owners, to know how to do things right,\u2019 Trajano pointed out.

\"In her view, 'the biggest mistake families make is when they start mixing things up. Owners, all children are going to be, but some are born to be owners and others to be managers. And that separation is very important,' she pointed out.\"

She also asserts that in times of crisis, it is vital to prioritize 'putting the company first.' 'When we are in a crisis situation, we ask ourselves: What is best for the company right now, why did this happen, and what is the lesson?

Recently, Magazine Luiza announced it will carry out a capital increase of R$1.250 million (US$250.36 million).<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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FROM FAMILY BUSINESSES TO DIVERSIFIED ENTERPRISES<\/h4>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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A second example is found in Mexico, the second largest economy in the region. There, the Garza family has a long-standing tradition in business and is considered one of the wealthiest in the country, with multiple investments initially consolidated in Monterrey (Nuevo Le\u00f3n). Not only that, they have successfully diversified their business and, consequently, their wealth. Isaac Garza Garza (1853-1933) founded Cervecer\u00eda Cuauht\u00e9moc in 1890, the precursor to Femsa (FEMSAUBD), the largest Coca-Cola bottler in the world. The organization started with 72 employees and by the end of 2023 had grown to employ over 350,000 people.

Fomento Econ\u00f3mico Mexicano (Femsa) is headquartered in Monterrey but operates in 18 countries across three main business verticals: retail, beverages, and digital. In the retail sector, OXXO stands out as the largest proximity retail operator in the Americas. It is led by Mexican billionaire Eva Gonda, widow of Eugenio Garza Laq\u00fcera, the former president of Femsa. In the 1970s, Femsa ventured into retail as part of its brewing commercial strategy, and over the decades it has become the major player in proximity retail across the Americas, currently expanding at a rate of more than four new stores per day.

Femsa is a company with significant ownership by a group of Mexican families, several of whom are descendants of the original founders from the 19th century. However, it is also a publicly traded company listed on the stock markets of Mexico and New York, and therefore has the structures and governance of a public company,\" explained Juan Fonseca Serratos, Director of Investor Relations at the Mexican company, to this medium.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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Don Eugenio played a fundamental role in the development and evolution of Femsa throughout much of the 20th century, leading by example and leaving a lasting legacy. His principles revolve around respect, honest work, truth, and discipline. These core values are entirely applicable to business life and serve as indispensable foundations for achieving long-term success.<\/strong><\/p>

Juan Fonseca Serratos, director de Relaci\u00f3n con Inversionistas de FEMSA<\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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Throughout this transition over the decades, the executive emphasizes that the company has shown resilience by developing and attracting talent, institutionalizing its operations, adopting good practices, and remaining flexible and adaptable to changes. 'The development of talent is a crucial element to support a strategy of accelerated growth that also allows us to endure over time. Across all our operations and for all roles, having the right team is essential from the outset, and planning for the future to accommodate movements, promotions, and acquisitions,' he pointed out.

Last year, Femsa continued its divestment plan with the sale of its $1.7 billion stake in Envoy, which offers a range of food and packaging services, while retaining a 37% ownership in the organization. Additionally, it finalized the sale of nearly all its shares in Heineken. The Mexican firm also sold a $1.4 billion stake in Jetro Restaurant Depot.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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The Economic Weight of Family Businesses and the Challenge of Longevity<\/h4>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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In the world, family businesses represent up to 85% of all organizations, contribute up to 70% of GDP in economies, and account for between 60% and 70% of global employment, according to figures from various sources consulted by Bloomberg L\u00ednea. In fact, if the 500 largest family businesses were combined, it would result in the world's third-largest economy by size, following the economies of the USA and China. 'Their importance is closely intertwined with political power and influence. These businesses often control significant parts of the economy, especially in sectors like industry, agriculture, and finance,' explained Martin Roll, a global expert in family business and family offices at Martin Roll Company, to Bloomberg L\u00ednea.

Family businesses 'are critical for the economic and social development of countries, hence, their relationship with ruling parties cannot be ignored and they are always in constant pursuit of a delicate balance,' expressed Jorge Oscar Pi\u00f1eiro, Partner and Family Business Leader at the British professional services firm EY, to Bloomberg L\u00ednea in Colombia. However, while their influence is reflected in the economic and even political power they acquire, it is estimated that 70% of family businesses in the region do not pass to the third generation. Analysts therefore consider it critical to educate their members and help them achieve longevity in their businesses to transform into true business dynasties. According to INSEAD, nearly two-thirds of these businesses end up being liquidated or sold by their founders.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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Si bien existe una tendencia a asociar a las empresas familiares con las organizaciones peque\u00f1as y poco estructuradas, ello resulta algo bastante alejado de la realidad. Lo que realmente define a una empresa familiar no es el tama\u00f1o, ni calidad de su gesti\u00f3n directiva, sino el hecho de que la propiedad y direcci\u00f3n est\u00e1n en uno o m\u00e1s .Si no el echo de que la propiedad y direcci\u00f3n en uno o mas miembros de un mismo grupo familiar, de que existe la firme intenci\u00f3n de la empresa siga en propiedad de la familia<\/strong><\/p>

Socio y l\u00edder en el \u00e1rea Family Business en la firma de servicios profesionales brit\u00e1nica EY, Jorge \u00d3scar Pi\u00f1eiro.<\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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Por ello, la longevidad de estas empresas estar\u00eda estrechamente relacionada con la formaci\u00f3n de las siguientes generaciones frente al desarrollo de estrategias en capital social, el intelectual, el estructural, el emocional, el familiar, el humano, el econ\u00f3mico o financiero y hasta el espiritual, de acuerdo al autor e investigador experto en legados familiares Ra\u00fal Serebrenik.

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Las empresas familiares, especialmente las de car\u00e1cter din\u00e1stico, suelen dar prioridad a la estabilidad a largo plazo frente a las ganancias a corto plazo. Este enfoque puede contribuir a un desarrollo econ\u00f3mico sostenido, ya que es menos probable que estas empresas participen en pr\u00e1cticas especulativas o vol\u00e1tiles, indicaron los especialistas consultados por este medio.

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En opini\u00f3n de Serebrenik, el impacto de las dinast\u00edas familiares \u00abno lo han entendido o digerido ni los gobiernos de la regi\u00f3n, ni los economistas en general\u00bb. \u00abDurante mucho tiempo, el sistema nos vendi\u00f3 la idea de que para que una organizaci\u00f3n prospere y perdure en el tiempo solo puede hacerlo cuando se logran profesionalizar y corporatizar, excluyendo el elemento familia al m\u00e1ximo\u00bb, a\u00f1adi\u00f3.

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Mi pregunta ser\u00eda: \u00bfqu\u00e9 deber\u00edamos estar haciendo en cada uno de nuestros pa\u00edses para lograr que m\u00e1s y m\u00e1s empresas familiares logren organizar e implementar su estrategia de continuidad de la manera m\u00e1s eficiente posible?<\/strong><\/p>\n

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Ra\u00fal Serebrenik experto en legados familiares<\/p>\n<\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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EL RETO DE LA SUCESI\u00d3N: CUANDO LOS HIJOS NO HACEN PARTE DEL NEGOCIO<\/h4>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Alquer\u00eda es una productora de leche colombiana que fue fundada en 1959 por Jorge Cavelier Jim\u00e9nez y su hijo, Enrique Cavelier Gaviria. Cavelier Jim\u00e9nez, m\u00e9dico de profesi\u00f3n, cre\u00f3 la compa\u00f1\u00eda bajo el concepto de pasteurizar la leche y evitar que las personas la tomaran cruda. La tecnificaci\u00f3n ha sido fundamental en el desarrollo de la empresa. Al principio, Alquer\u00eda reemplaz\u00f3 las botellas de vidrio por envases de cart\u00f3n parafinado, lo que marc\u00f3 un hito en la distribuci\u00f3n de productos l\u00e1cteos en el pa\u00eds. Luego, pasaron al uso de bolsas pl\u00e1sticas, que a\u00fan se utilizan en la actualidad.

Desde 1992, la empresa ha estado bajo la direcci\u00f3n de Carlos Enrique Cavelier Lozano, la tercera generaci\u00f3n en la empresa, quien cuenta que lleg\u00f3 a la compa\u00f1\u00eda por solicitud de su padre, dejando de lado sus actividades anteriores, m\u00e1s centradas en la funci\u00f3n p\u00fablica y la pol\u00edtica. Seg\u00fan el directivo, su padre sent\u00eda que ya estaba preparado para la transici\u00f3n de mando, pero no le hab\u00eda comunicado nada al respecto y estaba esperando que \u00e9l se uniera al negocio en el momento adecuado, ya que estaba m\u00e1s entusiasmado con otras actividades en ese momento. \u00ab\u00c9l entend\u00eda que hab\u00eda que pasar a otra etapa y que necesitaba un poco de ayuda de sus hijos\u00bb, expres\u00f3 a Bloomberg L\u00ednea. Pero mantener el legado familiar es precisamente uno de los desaf\u00edos para la organizaci\u00f3n.

Cavelier Lozano tiene cuatro hijos con su esposa Mar\u00eda Teresa Piedrahita. Enrique y Pablo son los mayores, gemelos, que se han dedicado a la arquitectura y la econom\u00eda, respectivamente; Ana Mar\u00eda; vinculada al sector de la pedagog\u00eda; y Pedro, quien se ha inclinado al deporte. Ninguno, hasta ahora, est\u00e1 vinculado a la empresa familiar.

Y aunque se busca que la compa\u00f1\u00eda siga siendo un negocio de la familia, Cavelier se\u00f1ala que \u00e9l es el \u00fanico miembro que trabaja actualmente en Alquer\u00eda, y no en funciones operativas, sino como presidente de la Junta Directiva. La empresa se encuentra entre los principales comercializadores de l\u00e1cteos en Colombia, con ingresos operativos que alcanzaron los COPS1,15 billones (US$3.785 millones) al cierre de 2022, seg\u00fan cifras recopiladas por Euromonitor.

\u00abHoy en d\u00eda contamos con una gerencia profesional muy s\u00f3lida. Yo sigo muy involucrado porque disfruto mucho estar en Alquer\u00eda tomando decisiones, colaborando en proyectos y observando c\u00f3mo se mejoran las productividades\u00bb, indic\u00f3. En la actualidad, uno de los principales socios de la empresa es Mesoam\u00e9rica, un fondo costarricense presidido por Luis Javier Castro, que compr\u00f3 el 35% de las acciones de la compa\u00f1\u00eda en 2019.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR EN LATAM Y EL PAPEL DE LOS FAMILY OFFICE\u2019<\/h4>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Algunas de las caracter\u00edsticas particulares de la empresa familiar en LatAm incluyen una arraigada tradici\u00f3n e historia multigeneracional, \u00ablo que fomenta un fuerte sentido del legado familiar y la conexi\u00f3n con la sociedad\u00bb, manifest\u00f3 Martin Roll, experto global en empresa familiar y family office.

Explica que en Am\u00e9rica Latina la propiedad tiende a estar m\u00e1s concentrada en la familia, lo que refuerza el compromiso de preservar el control y la toma de decisiones dentro de la unidad familiar. En las empresas familiares latinoamericanas, sus miembros suelen ocupar puestos directivos clave, y el nepotismo puede influir en la toma de decisiones.

Al respecto, reflexiona que en EE.UU., aunque los miembros de la familia pueden ocupar puestos cruciales, suele haber un mayor \u00e9nfasis en la gesti\u00f3n profesional, y la competencia y el m\u00e9rito desempe\u00f1an un papel importante en los nombramientos.

Ya en temas de sucesi\u00f3n, en Am\u00e9rica Latina la planificaci\u00f3n implica \u00abnavegar por intrincadas tradiciones familiares, relaciones y la preservaci\u00f3n de la riqueza y el estatus\u00bb. Adem\u00e1s, las empresas familiares latinoamericanas suelen implicarse a fondo en iniciativas de responsabilidad social, contribuyendo al desarrollo de la comunidad y a la filantrop\u00eda.

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Para Andr\u00e9s Ibarra Casta\u00f1eda<\/strong>, codirector de la comunidad global Family Office Exchange (FOX) para Colombia, Centroam\u00e9rica y el Caribe, la gesti\u00f3n del patrimonio se ha institucionalizado y profesionalizado entre las familias poderosas de la regi\u00f3n, dado que este tipo de protocolos se han vuelto m\u00e1s accesibles y ya no son exclusivos de familias extremadamente adineradas. FOX, fundada en 1989, es una organizaci\u00f3n que re\u00fane a familias, ejecutivos de family offices y asesores de confianza, para acompa\u00f1ar a las familias en la gesti\u00f3n de sus empresas.<\/p>


\u00bfC\u00f3mo se entiende ahora esta gesti\u00f3n? La idea es tener un concepto estructurado que permita que las tecnolog\u00edas y metodolog\u00edas se adopten con mayor facilidad, lo que implica que la familia trascienda a trav\u00e9s de una gesti\u00f3n m\u00e1s institucional de la empresa, dijo el l\u00edder de esa asociaci\u00f3n global de family offices.<\/p>


En su opini\u00f3n, si se comprende que esta estructura prioriza lo familiar sobre lo empresarial, entonces se est\u00e1 hablando de una organizaci\u00f3n que pone un fuerte \u00e9nfasis en los valores, la educaci\u00f3n y el legado que desea dejar en el mundo.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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LO M\u00c1S COMPLEJO: EL PASO DE EMPRESA A DINAST\u00cdA FAMILIAR<\/h4>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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El hecho de que una persona pueda ser a la vez propietario, gestor y familia -formando parte de tres sistemas interrelacionados- genera una de las organizaciones m\u00e1s complejas del mundo, opina el experto de EY, Jorge Oscar Pi\u00f1eiro.<\/p>

Lo que realmente define a una empresa familiar \u00abno es el tama\u00f1o, ni calidad de su gesti\u00f3n directiva, sino el hecho de que la propiedad y direcci\u00f3n est\u00e1n en uno o m\u00e1s miembros de un mismo grupo familiar, de que existe la firme intenci\u00f3n de que la empresa siga en propiedad de la familia\u00bb, manifest\u00f3.

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En el criterio estricto, a\u00f1ade Serebrenik, las dinast\u00edas empresariales se consolidan cuando el legado familiar se extiende m\u00e1s all\u00e1 de 4 o 5 generaciones. \u00abApenas en el paso de una tercera a cuarta generaci\u00f3n es cuando se comienza a consolidar la dinast\u00eda familiar\u00bb, dice.<\/p>

El concepto de dinast\u00eda se aplica \u00aba cualquier sucesi\u00f3n hereditaria de determinados cargos o funciones sociales dentro de la misma familia, en cuyos individuos m\u00e1s destacados, durante varias generaciones, se perpet\u00faa el poder o la influencia pol\u00edtica, econ\u00f3mica, cultural o de otra \u00edndole\u00bb, complement\u00f3 Pi\u00f1eiro.

En los a\u00f1os 90, los profesores John Davis y Renato Taguiri idearon el Modelo de los Tres C\u00edrculos para brindar claridad a las complejas din\u00e1micas, que caracterizan a las empresas familiares.

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Este modelo conceptual comprende tres esferas interconectadas: familia, empresa y propiedad.<\/strong><\/p>

Cada esfera representa un dominio espec\u00edfico de inter\u00e9s dentro del contexto de una empresa familiar. El c\u00edrculo familiar abarca las relaciones entre los miembros de la familia, el c\u00edrculo empresarial se centra en las operaciones comerciales clave, mientras que el c\u00edrculo de propiedad engloba los aspectos legales y financieros relacionados con la propiedad de la empresa.

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El prop\u00f3sito principal de este modelo es proporcionar una estructura anal\u00edtica para entender mejor y gestionar eficazmente las complejas interrelaciones dentro de las empresas familiares.

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Los siete grupos que se constituyen son:<\/strong><\/p>

  1. Miembros de la familia que no son propietarios y no trabajan en la empresa.<\/li>
  2. Propiedad.<\/li>
  3. Empleados de la empresa que no son miembros de familia y no son propietarios.<\/li>
  4. Miembros de familia que son propietarios y no trabajan en la empresa.<\/li>
  5. Miembros de familia que no son propietarios y trabajan en la empresa.<\/li>
  6. Propietarios que no son miembros de la familia y trabajan en la empresa.<\/li>
  7. Miembros de la familia que son propietarios y trabajan en la empresa.<\/li><\/ol>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    Serebrenik menciona que las empresas familiares norteamericanas llevan una gran ventaja, puesto que su sistema pol\u00edtico, econ\u00f3mico y cultural ofrece una tierra f\u00e9rtil para que prosperen y se fortalezcan, entendiendo que deben prestar o vender productos y servicios de valor agregado para las personas y sociedades donde participan.

    \u00abPor el otro lado, la cultura de emprendimiento, que es admirada por la sociedad norteamericana e incentivada desde edades tempranas, se practica casi que a diario; mientras que en muchos pa\u00edses de Latinoam\u00e9rica la riqueza es hip\u00f3critamente despreciada o sin\u00f3nimo de aprovechamiento de conexiones o resultado de unos pocos privilegiados por falta de oportunidades\u00bb, dijo.

    Esta visi\u00f3n es compartida por Martin Roll, al considerar que las empresas familiares latinoamericanas pueden navegar por un panorama m\u00e1s complejo marcado por la inestabilidad pol\u00edtica, la corrupci\u00f3n y la diversidad de normativas: \u00abPor el contrario, las empresas familiares estadounidenses operan dentro de un marco normativo generalmente estable y predecible\u00bb.

    De hecho, cree que la estabilidad econ\u00f3mica y pol\u00edtica general de Latinoam\u00e9rica incidir\u00e1 en las perspectivas de las dinast\u00edas familiares en el futuro: \u00abLas condiciones econ\u00f3micas favorables y los entornos pol\u00edticos estables proporcionan un tel\u00f3n de fondo propicio para el crecimiento empresarial\u00bb.<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    M\u00c1S DE UN RETO PARA LAS EMPRESAS FAMILIARES<\/h4>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    Las perspectivas de las empresas y las dinast\u00edas familiares en Am\u00e9rica Latina est\u00e1n sujetas a una serie de factores, entre los que est\u00e1n la evoluci\u00f3n de la din\u00e1mica empresarial, las transiciones generacionales y las tendencias econ\u00f3micas y sociales en general.<\/p>

    \u00abEl proceso de cambio generacional en las empresas familiares puede influir significativamente en su futuro. El \u00e9xito de las transiciones requiere una planificaci\u00f3n eficaz de la sucesi\u00f3n, una comunicaci\u00f3n abierta y la voluntad de aceptar la innovaci\u00f3n y el cambio\u00bb, indic\u00f3 Roll, experto global en empresa familiar y family office.

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    En visi\u00f3n del experto, la generaci\u00f3n m\u00e1s joven puede aportar nuevas perspectivas, habilidades y una mayor apertura a los avances tecnol\u00f3gicos y \u00abla forma en que las dinast\u00edas familiares afronten esta transici\u00f3n desempe\u00f1ar\u00e1 un papel crucial en su sostenibilidad\u00bb.<\/p>

    En perspectiva de los expertos, los principales retos para las empresas familiares en la regi\u00f3n incluyen:
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